Какие KPI использовать для технического персонала
Как мотивировать качественную работу технического персонала. Внедрение рейтинга сотрудников, обслуживающих интернет-оборудование, повысило удовлетворенность клиентов на 30%
Аутсорсинг сетей связи появился на рынке телекоммуникаций примерно пять лет назад. Операторы широкополосного доступа в интернет до сих пор с сомнением смотрят на идею подключения абонентов, обслуживания и модернизации сетей силами другой, независимой компании. И это понятно. Техник – лицо компании, живой контакт с абонентом. Он формирует имидж провайдера. От того, будет ли он вежлив, выполнит ли свою работу быстро и качественно, зависит репутация оператора. Отдать этот контакт в чужие руки – риск. Как его минимизировать? Как проконтролировать качество, повысить продажи, если вся система будет в чужих руках? Какая модель работы будет эффективной как для оператора, так и для аутсорсера?
С каким партнером вы согласитесь работать? С тем, который не только позволит снизить затраты, но и предложит понятную и удобную систему контроля качества. Разберем задачу на конкретных примерах из работы нашей компании.
Управленческое решение
С каждым заказчиком мы подписываем SLA (ServiceLevelAgreement – cоглашение об уровне предоставления услуги). Мы поставили перед собой цель: разработать и внедрить систему мотивации и контроля технического персонала, которая автоматически будет приводить к выполнению SLA. Мотивировать персонал на выполнение этих стандартов. При этом все показатели должны быть простыми, исчислимыми, понятными как нашим сотрудникам, так и оператору.
Для воплощения этой концепции было решено в рамках Gorserv ERP (собственная информационная система компании) создать модуль автоматического расчета индекса NPS (Net Promoter Score – оценка уровня лояльности абонентов), который используют некоторые наши заказчики. Параметры, по которым рассчитывается индекс – заложить в KPI техников. На основе этих показателей персонал получает зарплату. Такой подход – это возможность в автоматическом режиме контролировать сотрудников и мотивировать их выполнять заданные оператором стандарты.
Практическая реализация
В компании на сегодня действуют три индивидуальных и шесть групповых показателей KPI для всего технического персонала. Сервисные центры постоянно соревнуются в достижении лучших групповых показателей. Победители определяются в автоматическом режиме и стимулируются как материально (премии), так и нематериально (кубки, грамоты). Кроме этого, уровень дохода каждого техника определяют индивидуальные показатели KPI.
Рисунок 1. Мотивация технического персонала через модель KPI
Для расчета KPI мы используем данные мониторинга состояния сетей, показатели качества ремонта и обслуживания, информацию о том, снижается ли количество ремонтов и все ли сервисы (интернет, телевидение, телефон) доступны абонентам. Это традиционные показатели качества, которые и до нас использовали операторы связи, но не делали их расчет автоматическим и не рассчитывали по ним KPI.
На основе информации об уровне лояльности абонента (индекс NPS) в начале года мы запустили дополнительный уникальный показатель: «Рейтинг техника». Это шкала, которая формируется аналогично независимому рейтингу водителей в приложении «Яндекс.Такси». Наших специалистов оценивают сами абоненты, которые оставляют заявки операторам. Показатели рейтинга сотрудниковсчитаются автоматически, на основе обратной связи от абонента (обзвона).
После того, как работа выполнена, наш диспетчер звонит абоненту и задает вопросы по скрипту, который согласован с заказчиком. Это простые, логичные вопросы, волнующие любого человека, обратившегося за технической помощью:
- Качественно ли выполнена услуга?
- Не взял ли специалист дополнительные деньги кроме чека?
- Вовремя ли пришел, опрятный ли у него внешний вид?
- В какие сроки он выполнил заявку и решена ли проблема?
- Готов ли абонент обратиться в следующий раз или рекомендовать нас?
Все разговоры с абонентами записываются и прикладываются к заявке, в том числе и заключительный звонок службы контроля качества. Записи разговоров хранятся в течение согласованного с оператором гарантийного срока. У техников нет доступа к сохраненной информации. Запись разговора с абонентов – наша страховка при разборе конфликтных ситуаций и предъявлении претензий. Особенно это актуально при выполнении заявок по услуге «Компьютерная помощь».
Ответ на каждый вопрос имеет определенный вес в баллах. Например, качество работы имеет более значительный вес, чем приветливость. Но в итоговой оценке учитываются оба показателя, хотя и с разным весом. Собранная информация заносится в систему. В автоматическом режиме, по определенному алгоритму, который учитывает не только место в «Рейтинге техника», но другие показателиKPI (квалификация, скорость работы, количество выполненных заявок), определяется уровень премии по итогам месяца.
Конечно, не отказались мы и от традиционного технического надзора. Ежемесячно 10% заявок проверяются на соблюдение инженерно-технических требований. Если они выявлены, то это тоже влияет на показатель рейтинга техника.
Рисунок 2. Онлайн-рейтинг сотрудников
Если в момент опроса удовлетворенность абонента не превышает 85% из 100%, наша служба качества считает это серьезной недоработкой в обслуживании. Мы приносим извинения и предлагаем абонентам гарантийный выезд или компенсацию. Одновременно с этим система автоматически блокирует график нарушителю: лишает доступа к заявкам, которые ему назначены. Создается заявка-претензия, с который разбирается отдел качества: выявляет виновного. Если виновным будет признан техник, то он лишится премии, а его рейтинг будет обнулен. Если он не виноват, то ему снова откроют график. Так как техники работают сдельно, закрытие графика серьезно влияет на заработок.
Работать много и качественно в рамках такой системы выгодно. Чем выше место техника в рейтинге сотрудников – тем больше этот специалист получает заявок и больше зарабатывает. Чем выше удовлетворенность абонента – тем внушительнее премия техника. Каждый специалист видит свой рейтинг в личном кабинете и моментально может приступить к его улучшению на будущих заявках. А провайдер, от имени которого наши сотрудники приходят к абоненту, в любой момент может проверить как выполняется cоглашение об уровне предоставления услуги.
Рисунок 3. Личный кабинет техника в мобильном приложении
Результаты
Уже в первые три месяца тестирования системы «Рейтинг техника» мы статистически выявили лидеров и поощрили их за счет аутсайдеров, которых оштрафовали. С некоторыми сразу попрощались: 15% от общего количества техников не соответствовали нашим стандартам и не захотели менять подход. Они покинули нашу компанию. За счет автоматического перерасчета нам удалось без увеличения премиального фонда боле эффективно перераспределить его между специалистами. Средний показатель качества по всем техникам вырос на 30%.
Оценка работы персонала по KPI – эффективное средство контроля и диагностики сервисов и сильный инструмент стимулирования сотрудников. Это качественный способ решения вопросов по поддержанию на высоком уровне требований заказчиков. Стандартизация обслуживания сетей по единым самым строгим SLA внутри компании-аутсорсера позволяет даже небольшому провайдеру, решившему воспользоваться нашими услугами по аутсорсингу сетей, получить высокое качество услуг, которого он не смог бы достичь собственными силами.
Будьте внимательны при выборе партнера: легко найти как сэкономить. Сложнее при этом сохранить качество. Еще сложнее – его повысить!
Источник: e-xecutive.ru
topfactor.pro
Показатели, связанные с выполнением проектов
Показатели, связанные с выполнением проектов
Например, вы руководите проектом по разработке и внедрению системы оплаты труда и мотивации. Поскольку в данном случае это не постоянный рабочий бизнес-процесс, а проект, мы разбиваем его на этапы и определяем, к какому сроку должен быть завершен каждый этап и что будет считаться его результатом.
Для руководителя службы персонала:
• 1-й этап. Разработка постоянной части системы оплаты труда на основе оценки должностей и рабочих мест. Показателем может быть: запланированный срок разработки системы грейдов.
• 2-й этап. Разработка переменной части ЗП на основе KPI. Показатель: срок разработки переменной части ЗП.
• 3-й этап. Разработка «Положения о системе оплаты труда». Показателями могут быть: срок утверждения генеральным директором «Положения о системе оплаты труда» и срок внедрения.
В таблице 7.10 приведена таблица целей и KPI для руководителя службы персонала в соответствии с приведенным ранее алгоритмом.
Таблица 7.10. Цели и KPI для руководителя службы персонала
Таким образом, мы выделили четыре основные составляющие разработки KPI для поддерживающих подразделений.
В таблицах 7.11 и 7.12 приведены примеры показателей для руководителей поддерживающих/вспомогательных подразделений: начальника отдела главного механика и начальника склада. Эти показатели разработаны по результатам проекта в одном из средних по размеру российских производственных предприятий.
Показатель соблюдения межремонтных интервалов: суммарное время, которое оборудование проработало до планового ремонта/техобслуживания, например, суммарное время отклонения не должно превышать 20 часов (или можно в относительном выражении – не более 5 % от величины межремонтного интервала).
Таблица 7.11. Цели и KPI для начальника отдела главного механика
Таблица 7.12. Цели и KPI для заведующего складом
Приведенного выше алгоритма можно придерживаться при создании таблицы целей для любой должности поддерживающего подразделения.
Иначе говоря, получается, что сотрудников поддерживающих подразделений мы вознаграждаем как за результат, так и за процесс.
Поделитесь на страничкеСледующая глава >
marketing.wikireading.ru
Служба главного механика: эффективность, структура и функции
Здравствуйте уважаемые читатели Блога Андрея Ноака. Итак служба главного механика — это как мотор у машины, без нее ничто и никуда не поедет, поэтому сегодня мы и рассмотрим ее функцию, структуру и эффективность.
Задачи главного механика
Главный механик это специалист отвечающий за нормальную эксплуатацию оборудования, в отличии к примеру от отдела главного технолога который занимается эффективностью использования оборудования. Основными задачами отдела главного механика можно назвать:
- Направление производства в сторону уменьшения простоев оборудования.
- Снижение стоимости ремонтов.
- Запас необходимых запасных частей.
- Поиск и подбор более дешевых запасных частей.
- Поиск и подбор более качественных запасных частей.
- Подбор квалифицированного персонала.
- Повышение квалификации персонала.
- Внедрение современных технологий, способствующих улучшению показателей производства.
Как проверить эффективность отдела
Соответственно по данным критериям можно отслеживать эффективность труда отдела, а для этого нужно:
- Анализировать общее время простоев, и конкретно по сложным участкам на производстве, если время простоев снижается то трудится отдел главного механика эффективно.
- Стоимость ремонтов также должна снижаться, для этого максимальное количество ремонтных мероприятий необходимо выполнять своими силами без привлечения сторонних специалистов.
- При создании необходимого минимального объема запасных частей нужно руководствоваться тем что этот объем действительно должен быть минимальным (ведь это деньги которые не будут работать на производстве сейчас, а заработают только когда выйдет из строя узел, это приводит к простою денег и соответственно потере прибыли), поэтому запас должен подбираться очень тщательно, чтобы производство в тоже время не простаивало пока привезут из за границы какой то клапан.
- Необходима замена большинства запасных частей привозимых из за границы на собственные российские запчасти.
- Анализ продолжительности эксплуатации оборудования после ремонта, причины преждевременного выхода из строя (человеческий фактор или некачественные запасные части).
- Анализ объема и качества выполняемых работ слесарной службой.
Объем работы отдела — от чего он зависит?
На сегодняшний день практически все производства являются частными, по этой причине руководитель как пожелает так и организует службы, при этом какие то ограничения практически отсутствуют. При этом естественно руководитель утверждает штатное расписание службы с рекомендаций начальника этой службы.
Итак должность механика вводиться на производство при наличии соответствующего объема работ, так как мы рассматриваем оптимизацию производства, то нам именно этот критерий наиболее интересен. Понятие «соответствующий объем» сегодня довольно растяжимое для каждого производства, но структура отдела именно из этого и рассчитывается — от объема имеющихся работ.
Нам следует понимать что при малом объеме работ на одного слесаря, вы будете терять денежные средства, при большом объеме мероприятий слесарь будет не успевать выполнять все работы и также будут потери по причине увеличения простоев оборудования. По этой причине больше ценятся специалисты со стажем, ведь такой специалист может выполнять больший объем работы.
Ну и если десять, пятнадцать лет назад в цехе можно было встретить двух, трех механиков, сегодня же к этому цеху добавляют еще один, два цеха и ставят только одного специалиста. Причин этому много, это и повышение срока службы оборудования, и наличие современных технологий, и повышение качества ремонтов и онлайн отслеживание технологических процессов инженерной службой и т. д…
В отдел главного механика на производстве входят:
- Его заместители.
- Слесаря.
- Сварщики.
Организация данной службы очень сложный и трудоемкий процесс от которого будет зависеть работоспособность и отдача оборудования. Предлагаю данную тему рассмотреть отдельной следующей статьей.
Удачи и до новых встреч!
andreynoak.ru
Кто убил систему KPI
Менеджерам выгодно ставить легкодостижимые цели по КПЭ и получать за их выполнение и перевыполнение приятные бонусы. При этом компания демонстрирует весьма средние результаты. Системы мотивации на основе КПЭ превратились в инструмент политических игр и манипуляций: менеджеры ставят и утверждают себе такие КПЭ, которые несложно выполнить, и задают недостаточно напряженные значения целей. Но это не означает, что система мотивации на основе КПЭ недееспособна — это означает, что кому-то так выгодно.
Суть системы мотивации на основе КПЭ, или, как ее принято называть, системы управления эффективностью, заключается в том, что цели, поставленные акционерами генеральному директору, каскадируются и раскладываются в конкретные КПЭ на всех уровнях управления. Цели по каждому КПЭ обсуждаются и фиксируются, а по итогам года оценивается их достижение — на основе этой оценки сотрудники получают бонусы. В масштабе компании размер бонусов должен быть прямо пропорционален финансовому результату, который показала организация. В теории система прекрасна: она стимулирует ориентацию подчиненных на результат, предпринимательский дух — через разделение рисков и побед вместе с компанией, — позволяет реализовывать сложные, амбициозные проекты.
Но это в теории. На практике я часто наблюдаю иную картину. Система управления эффективностью исправно работает в течение нескольких лет: цикл постановки целей сменяется циклом оценки достижений и обратной связи с сотрудниками. Опросы показывают, что сотрудники в среднем связывают размер своего вознаграждения с результативностью: «чем усерднее работаю, тем больше зарабатываю». Но при этом компания добивается слабеньких результатов. Производительность труда не увеличивается. Прорывов нет. Доля рынка если и растет, то по иным причинам. Зато средний процент индивидуальной результативности по компании — 130% из 150% максимально возможных. Цели менеджеров достигнуты и бонусы выплачены.
Такая ситуация — диагноз генеральному директору и его команде. Система управления эффективностью — ключевой инструмент управления компанией. Это не просто система, «которую предложили кадры, а поскольку она во всем мире работает — пусть внедряют», или «система распределения денег в конце года». Когда топ-менеджеры показывают на своем примере, что система управления эффективностью и соответствующие ей процедуры есть «нудная бюрократическая формальность», они убивают систему. Уже через пару уровней управления сотрудники не относятся к ней серьезно. До тех пор пока первое лицо и его окружение не начинают в это вникать и разбираться с наборами КПЭ своих подчиненных как минимум на два уровня ниже (включая значение целевых планок) — система нежизнеспособна.
Что нужно сделать генеральному директору, чтобы в компании работали КПЭ? Самое главное — принять, что ответственность за работу системы лежит на нем, а не на HR или финансистах.
Есть еще несколько ключевых рекомендаций:
Самому заниматься формулированием ключевых целей компании. Цели должны быть четкие, конкретные и измеримые. Неправильная формулировка: «Мы должны стремиться к тому, чтобы добыча росла». Правильно: «В ближайшие три года удержать падение добычи на уровне не более 1% в год при сохранении текущего уровня затрат». При этом ключевых целей должно быть не слишком много — оптимально 3-7.
Генеральный директор не должен делегировать анализ КПЭ своих подчиненных — это его инструмент управления. Важно разобраться самому. Неправильно: «КПЭ главного инженера — выполнение программы мероприятий по добыче». Правильно: «Увеличение добычи на 5%».
Система управления эффективностью для генерального директора — это еще и инструмент изменения корпоративной культуры, который автоматически вовлекает в систему подчиненных, транслируется по компании.
Возвращаясь к вопросам, поднятым вначале: внедрять ли управление по ценностям, если система управления эффективностью у вас не работает? Будете ли вы покупать Porsche Cayenne Turbo S своему сыну-студенту, если он разбил купленный вчера Opel Astra? Может, сначала отремонтировать Opel и научиться управлять им?
Автор — руководитель консалтинговой практики «Экопси консалтинга»
vedomosti.ru/
система kpikpi система
hr-portal.ru
Использование KPI в производстве
Для производственных компаний традиционно актуальны несколько специфических задач:
Перед нами стратегическая карта производственной компании, которая фокусом своей стратегии сделала именно борьбу за повышение эффективности производства. В финансовом плане это выражается в снижении себестоимости продукции.
При этом компания надеется, что снижение себестоимости позволит стать лидером по издержкам и снизить отпускные цены. Это даст преимущество перед конкурентами, приведет к повышению общего объема продаж и расширит клиентскую базу.
Эти две рыночные цели поставлены в маркетинговой перспективе. Таким образом, стратегия приобретает последовательный и цельный вид, она компактна и сфокусирована.
Повышение эффективности производственного процесса отражено в сетке целей на уровнях бизнес-процессов и ресурсов.
Повышение производительности труда будет достигнуто за счет:
- снижения простоев;
- снижения объема брака;
- снижения поломок оборудования;
Простои будут снижены вследствие:
- снижения поломок оборудования;
- более точного планирования товарных запасов, для чего планируется внедрить автоматизированную систему управления запасами.
В то же время себестоимость продукции должна быть снижена проведением более эффективной закупочной политики, для этого планируется организовать тендерный отдел.
Таким образом, мы видим, что ни одна из целей «не провисает», а находится в цепочке взаимосвязей для достижения целей верхнего уровня.
Посмотрим на матрицы результативности ключевых сотрудников.
Коммерческий директор
В матрице Коммерческого директора хочется обратить особе внимание на показатель «простои производства из-за отсутствия заказов». Этот показатель – стратегический, так как он помогает снизить простои на производстве, хотя, кажется и не относится напрямую к деятельности отдела продаж.
При согласовании целей по горизонтали очень важно не упустить те параметры выхода отдела/бизнес-процесса, которые обеспечивают получение качественного входа для следующего по цепочке подразделения/бизнес-процесса.
В данном случае нам важно не только выполнение плана по выручке за период, но распределение заказов таким образом, чтобы производство было всегда загружено.
Именно такие «сшивающие» показатели, к сожалению, чаще всего забывают при проектировании KPI, что сильно снижает результативность и эффективность системы целевого управления предприятия.
Теперь давайте сравним матрицы двух производственных сотрудников: начальника цеха и мастера.
Начальник цеха
Начальник цеха обладает большей властью и ресурсами. Поэтому его матрица в большей степени ориентирована на результат. Мастер же несет ответственность за правильную организацию процесса в рамках заданных параметров. Для него важна фокусировка на процессных показателях.
Мастер
Руководитель отдела закупок
Руководитель отдела закупок одна из важных фигур для реализации выбранной стратегии.
В его матрице нет процессных показателей. Все показатели можно назвать стратегическими, нацеленными или на снижение себестоимости, или на повышение производительности труда.
topfactor.pro
KPI для производства без потери качества
- Почему офисные KPI не годятся для производства
- 3 KPI, которые поднимают объем выпуска на 32% без потери качества и увеличения штата рабочих
- Какой вес установить для каждого KPI, чтобы увеличить эффективность производства
После ввода новой системы KPI для производства в 2013 году мы столкнулись с трудностями в мотивации рабочих, хотя эта же система эффективно действовала для офисных сотрудников. Проанализировав ситуацию, в конце концов, разобрались, почему это происходило.
Система работала так. В индивидуальном ежемесячном плане – карте KPI – фиксировалось пять задач сотрудника. Все они были привязаны к стратегическим целям компании, и каждая имела свой вес. Так, основная задача весила 25%, исполнение поручений руководства – 10% и т. д. (пять задач вместе – 100%). Сотрудник совместно с начальником мог сам выбрать задачи на месяц. От этого зависел размер премии, ведь если работник не выполнил задачу, например, с весом 25%, то он не получал четверть премии.
ТОП-6 самых важных статей для руководителя:
Почему офисная система KPI не годится для производства
Одна из проблем заключалась в том, что большинство задач на производстве выполняется коллективно (в отличие от офиса, где можно работать индивидуально). Некоторые KPI работники производства не могли выполнить априори.
Скажем, для грузчиков не имел смысла такой пункт, как «выполнение поручений дирекции, непосредственного руководителя, начальника другого отдела». Но главная проблема — самые важные для производства показатели – объем и качество готовой продукции – оказались лишь одной из пяти задач и потеряли свою значимость в премиальной части. Так, за выполнение производственного плана работнику начислялось всего 25% премии – столько же, сколько за исполнение прямых должностных обязанностей (соблюдение санитарных норм, заполнение технологических карт и пр.).
Так какие ключевые показатели эффективности работают на производстве
Теперь в картах KPI для производства три задачи: одна связана с объемом выпуска (от ее выполнения зависит половина премии), а две остальные – с качеством.
KPI 1. Выполнение общепроизводственного плана (вес – 50%). Премия выплачивается, если выполнен общий план по выпуску готовой продукции, а не только план отдельного участка. Мы привязали процент премии к проценту выполнения плана производства, разработав шкалу зависимости объема выпуска от размера премии. Если план недовыполняется, то пропорционально уменьшается бонус каждого работника. Так, при выполнении плана на 95–100% премия выплачивается полностью (с поправкой на два других KPI из индивидуальной карты). При сокращении объема готовой продукции до 90– 94,9% премиальная часть уменьшается до 90%.
KPI 2. Не более двух претензий (вес в премии – 25%). Претензии учитываются как внешние (от клиентов), так и внутренние (от руководства) за любое нарушение норм. В этот показатель вошло все, что раньше было расписано отдельными пунктами в карте KPI и относилось к должностным инструкциям.
KPI 3. Процент брака (вес в премии – 25%). Например, у оператора производственной линии этот показатель звучит как «соблюдение нормы технологических потерь на фасовке».
Мы изменили карты KPI для рабочих производства к началу 2015 года. В итоге в I квартале продукции было выпущено на 32% больше, чем за аналогичный период 2014 года. Качество осталось прежним.
Если рабочие одного участка успевали выполнить свой план, они были заинтересованы помочь коллегам на соседнем участке. Так, операторы линий могут подменять варщиков, грузчики – фасовщиков и т. д. У сотрудников же тех участков, где замена невозможна (например, в цехе варки эмульсии), не возникает претензий, если нагрузка временно увеличивается из-за отсутствия кого-либо из коллег.
Сотрудники охотно помогают друг другу, поскольку их премия напрямую зависит от общего результата – объема выпущенной продукции. Мне особенно приятно, когда работники спрашивают: «Сколько мы уже сделали в этом месяце?»
ТОП-6 самых важных статей для руководителя:
www.gd.ru
ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА БАЗЕ KPI КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
IMPROVING THE SYSTEM OF WAGE IN THE ENTERPRISE
УДК 331.2 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ Асанова Л.Р. студентка Крымского инженерно-педагогического университета Россия, г.симферополь Мандражи З.Р. к.э.н., доцент Крымского инженерно-педагогического
ПодробнееЗаработная плата продавцов
Заработная плата продавцов Часть 1. Схема расчета с использованием процентов выполнения плана продаж Практика успешного управления показывает, что эффективность работы продавцов в ювелирной рознице зависит
Подробнеесотрудников отдела продаж
2. 3 4 51 СПРАВОЧНИК ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ 74 На практике В предыдущей части статьи 1 были освещены начальные этапы разработки системы оплаты труда для сотрудников отделов продаж: выбор периода и типа
ПодробнееНезависимая лаборатория ИНВИТРО
Независимая лаборатория ИНВИТРО Индикаторы эффективности управления персоналом современной лаборатории Виталина Владимировна Левашова Заместитель генерального директора Москва, 2015 НАШ ВЫБОР Проактивная
ПодробнееАналитическая функция является одной
УДК: 657.41 АНАЛИЗ ВЫПОЛНЕНИЯ БЮДЖЕТА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ УЧЕТЕ * В. И. ОСИПОВ, доктор экономических наук, профессор кафедры бухгалтерского учета и аудита E-mail: v. i. osipov@econom.
ПодробнееОплата труда на основе KPI. Метод III
Вопрос оплаты труда отличается особой щепетильностью. Недоплатишь работать перестанут, переплатишь доход уменьшишь. Как рассчитываться за труд подчиненных справедливо? Любая работа должна быть оплачена,
ПодробнееСТИМУЛ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ
Black Pantone СТРАНИЦА 12 12 СТИМУЛ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ Влад Линдер, руководитель московского филиала рекламного агентства «Майер» Проблема правильного стимулирования сотрудников отделов продаж
ПодробнееМотивационная система включает в себя
cистема материальной мотивации персонала разработка материальной системы мотивации персонала на основе распределения приработка рабочим и служащим промышленного предприятия Аннотация Экономический кризис
ПодробнееФОРУМ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ 5(9)
УДК 331.232 Джумаев Н.Н студент магистратуры 2 курс, Гуманитарный факультет Ростовский государственный университет путей сообщения Россия, г. Ростов-на-Дону Dzhumaev N.N. graduate student Faculty of Humanities
ПодробнееЭффективность: точка отсчета
Эффективность: точка отсчета Как посчитать отдачу от дополнительных вложений в персонал Группа компаний «Велес Капитал» сегодня 17 ЛЕТ ТОП-10 Основные вопросы? Можно ли просчитать выигрыш от внедрения
ПодробнееПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ
ПРОЕКТ версия 8.0 ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ Специалист по управлению персоналом I. Общие сведения Управление персоналом организации (наименование вида профессиональной деятельности) Основная цель вида
ПодробнееСКРЫТЫЕ КАДРОВЫЕ РЕЗЕРВЫ
Планирование Управление проектами Управление персоналом Информационные технологии СКРЫТЫЕ КАДРОВЫЕ РЕЗЕРВЫ Алексей Куприйчук, м.н.с., МФТИ, бизнес-консультант Самое ценное, что есть у предприятия, это
Подробнееdocplayer.ru